Zitting van 18 september 2023
ONTEVREDENHEID VAN GEMEENTEPERSONEEL (Onafhankelijk - Koen Boeckx)
Op diverse diensten van de gemeente Mol mort het personeel over de hervormingen die recent werden doorgevoerd. Dit vertaalt zich op het vlak van efficiëntie. Ook burgers beginnen te klagen over langdurige wachttijden en miscommunicatie. Het gemeentepersoneel dreigt er de brui aan te geven. Recent werd door de uitvoeringsdienst een open brief gericht aan de burgemeester die verwijst naar deze problematiek.
Raadslid Boeckx (Onafhankelijk) zegt dat op diverse diensten van de gemeente Mol het personeel mort over de hervormingen die recent werden doorgevoerd. Dit vertaalt zich op het vlak van efficiëntie. Ook burgers beginnen te klagen over langdurige wachttijden en miscommunicatie. Het gemeentepersoneel dreigt er de brui aan te geven. Recent werd door de uitvoeringsdienst een open brief gericht aan de burgemeester die verwijst naar deze problematiek. Hij had graag meer duidelijkheid omtrent deze hervormingen. Heel wat personeelsleden werden ook verlaagd in de hiërarchie, bv. van ploegbaas naar werkman, wat de motivatie helemaal niet ten goede komt. En op veel vlakken neemt consultancy het over. Wat is de reden hiervoor geweest en wat is het antwoord van de burgemeester op deze open brief.
De voorzitter merkt op dat punt 31 over dezelfde problematiek gaat. Hij stelt voor dat ook dit punt eerst wordt toegelicht vooraleer de burgemeester antwoordt. Hij weet niet wie het woord gaat voeren, raadslid Van Gompel of raadslid Sergooris.
Raadslid Sergooris (Vooruit) zegt dat hij het woord zal voeren. Het is een beetje een vraag in dezelfde richting, maar een beetje breder. Men weet dat een gemeentelijke organisatie met heel wat medewerkers een levend iets is. Het is van de vorige legislatuur dat het eerste traject, de samenvoeging gemeente/ocmw, al een hele kluif was. Waar zij toen ook bij betrokken waren en waarbij de departementsvorming/afdelingsvorming destijds door trajectbegeleider Möbius tot een toch wel redelijk goed einde is gebracht. Hij denkt dat die oefening tussen gemeente en ocmw goed gelopen is, ook al is dat altijd natuurlijk een veranderingstraject dat altijd de nodige zorg en nazorg met zich meebrengt. Dat was zo goed als achter de rug. De tweede fase was de afdelingsvorming op zich, die in het begin van deze legislatuur op gang getrokken is. Er is toen gekozen om niet meer verder met Möbius samen te werken maar met een andere partner om dat tot stand te brengen. Het is eigenlijk niet alleen de afgelopen maanden, maar ook de maanden daarvoor kregen hun fracties van heel wat medewerkers van onze gemeente signalen dat er in de afdelingen die in die trajecten zitten een grote ontevredenheid heerst. Dat die afdelingsvorming, zoals dat vooropgesteld wordt, wat eigenlijk een stapje zou moeten zijn naar wat ze dan noemen innovatieve arbeidsorganisatie, blijkbaar toch helemaal niet loopt zoals het moet. En dat daarvoor zelfs al verschillende medewerkers de gemeente op eigen initiatief hebben verlaten. Er lopen verschillende veranderingstrajecten/reorganisaties binnen de gemeente. Toch blijkt dat dit binnen elke afdeling en/of departement op dezelfde manier gebeurt. In sommige departementen wordt daar hard aan verder gewerkt. Hij denkt hierbij aan het departement ruimte. Hier wordt serieus gas gegeven. Blijkbaar, maar spreek hem tegen als hij de verkeerde informatie heeft gekregen, houden sommige diensten daar hun handen vanaf en zeggen die dat ze aan dat spelletje niet meedoen en dat ze verder blijven functioneren zoals ze dat zelf doen. Is dat waar? Wordt heel dat traject over heel de organisatie op dezelfde manier uitgerold of is daar toch wel wat frictie? Een efficiënte gemeente die een goede dienstverlening wil voorzien voor de burgers vereist betrokken, competente en gemotiveerde medewerkers. In een goede organisatiecultuur is het heel belangrijk het aantrekken van goede medewerkers en vooral het houden van goede medewerkers. Daar lijkt het nu toch wel serieus te escaleren. Zij kunnen zich niet van de indruk ontdoen dat het draagvlak voor de veranderingen niet unaniem is, zowel niet binnen het gemeentepersoneel als politiek. Een vraag die hij dadelijk aan de burgemeester gaat stellen is wat de gedragenheid is van al die reorganisaties politiek en ambtelijk? Er zijn heel wat signalen geweest naar hen toe. Ook in de pers hebben mensen aan de alarmbel getrokken. Daarom stellen zij volgende vragen: Wat de reactie is van het bestuur op deze signalen? Erkent het bestuur dat er fouten gemaakt zijn en dat er bijgestuurd moet worden? Hij weet dat het operationeel personeelsbeleid vooral aan het managementteam en de algemeen directeur toegewezen wordt, maar hij vindt toch ook dat het schepencollege als een soort rol van raad van bestuur daar ook meer als zijn verantwoordelijkheid in heeft. De burgemeester is schepen van personeel. Hijzelf heeft dat altijd een hele mooie post gevonden en dat vereist natuurlijk een heel grote betrokkenheid bij wat er op de vloer leeft. Hoe evalueert het CBS de lopende veranderingstrajecten/reorganisatie binnen de gemeente? Is de visie rond de reorganisatie ambtelijk en politiek gedragen? Wat is het uiteindelijke doel van reorganisatie? In de tijd dat gemeente en ocmw samengingen was het doel redelijk duidelijk, nl. men ging naar 1 lokaal bestuur en men ging werken naar efficiëntie en zien dat men coherente pakketten had waarbij er coherente afdelingen zijn zodat er op een goede manier gewerkt kan worden. Wat is nu eigenlijk het doel van deze reorganisatie? Zeker als die dan blijkbaar niet unisono wordt uitgerold over heel de organisatie dan blijkt dat wel raar. Als hij bv. een stuk van zijn kelder gaat witten en zegt dat in die kleur en dat in die kleur, dan blijft er uiteindelijk weinig over van een uniform beleid. Hij denkt dat personeelsbeleid altijd een uitdaging is, maar hij denkt dat dat wel super belangrijk is als men de ambities van de gemeente wil waarmaken. Dan is men niets zonder het personeel. Wat zijn de KPI’s en wat is nu eigenlijk echt de bedoeling? Waar gaat er op geëvalueerd worden? Wat is de projectplanning en hoever staat men daarin? Waar staan we op dit moment in het project? Hoe gebeurt de projectopvolging, wie zijn verantwoordelijkheid is dat en wat zijn de voorlopige resultaten? Dat zijn heel concrete vragen. Hij heeft expres heel concrete vragen gesteld omdat het over personeel is gegaan de afgelopen jaren, dat altijd een goed nieuws show was met vibes en dat men op de goede weg was. Hij vraagt zich echt af als dit allemaal al gebeurt en als de signalen die zij nu krijgen en de afgelopen maanden kregen, op welke manier er ingegrepen wordt. Dan lijkt hem die urgentie zeer duidelijk. Wat is de evaluatie van de samenwerking met de externe partners die dit zouden moeten faciliteren? Want ook daar horen zij het één en het ander. Hoe gaan we ervoor zorgen dat we niet nog meer competente medewerkers verliezen, demotiveren vooral? Gaat men ervoor zorgen dat er een goede instroom van medewerkers terug op gang komt? Hij weet, en hij heeft de algemeen directeur dat al heel dikwijls horen zeggen, dat de arbeidsmarkt krap is. Het is overal moeilijk, maar hij denkt dat men daar in Mol ambitieus over mag zijn. Hij denkt dat men als gemeente Mol, een grote gemeente, heel wat te bieden heeft aan personeel. Ons dan vergelijken met een kleinere gemeente gaat volgens hem niet helemaal op. Hij denkt dat men heel veel kansen kan hebben in deze organisatie. Hoe gaat men ervoor zorgen dat men die mensen gaat vinden? Hoe gaat men ervoor zorgen dat die consultancybudgetten eindelijk afgebouwd kunnen worden, die nu in de laatste aanpassing van het meerjarenplan opnieuw met 500.000 euro omhoog gegaan zijn? Hoe gaat men dat een halt toeroepen? En welke concrete acties zullen er genomen worden? Het is een beetje breder dan de vraag van raadslid Boeckx, maar hij denkt dat het over hetzelfde gaat. Hij is heel benieuwd naar het antwoord.
De burgemeester dankt de raadsleden voor de vragen over een zeer belangrijke materie voor onze organisatie. Möbius was inderdaad een partner waar tijdens de vorige legislatuur de start mee genomen was. Het is ook wel duidelijk, de aanbesteding die midden 2020 gebeurd is, was om de Möbius-principes verder uit te werken. Het was absoluut een verder bouwen op hetgeen er al was, maar de wet overheidsopdrachten verplicht om dat op de markt te zetten. Een aantal firma’s zijn aangeschreven. Ginkgo is dan op basis van een aantal parameters gekozen als de organisatie om de gemeente mee te ondersteunen, met eigenlijk als leidraad Möbius. Om dat verder uit te werken omdat er nog heel wat stappen moesten gezet worden. Diensten waren bv. samen, er was al een nieuwe structuur afgesproken. Aan de achterliggende processen moest nog heel veel veranderd worden en in elkaar gepuzzeld worden. Dat was heel duidelijk de insteek waarmee gestart is. Vanuit de uitvoeringsdienst zelf is toen ambtelijk de vraag gekomen. Daar zitten heel veel processen. De gemeente is een groeiende organisatie, al die aansturingslijnen zijn niet helemaal duidelijk. Dan nog die fusie van gemeente en ocmw. Om een aantal redenen wou men toen de structuuroefening verderzetten. Dan begint men de processen in kaart te brengen en ziet men dat processen van diensten heel veel met elkaar te maken hebben. Dat is 1 van de redenen geweest dat op een gegeven moment gesteld is dat uitvoering ook te maken heeft met patrimonium, met openbare werken. Op een gegeven moment is dan de analyse gemaakt op het niveau van het managementteam, maar hij zit daar raadgevend bij in en kan mee luisteren, dat het waarschijnlijk wel het beste zou zijn om het ganse departement te bekijken, omdat er zoveel kruisverbanden zijn. Wat wil die innovatieve arbeidsorganisatie zeggen? Kan men trachten de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk te leggen? Een heel duidelijk mandaat trachten uit te spreken? Niet te veel verschillende niveaus, zo weinig mogelijk. Klantgerichtheid, bepalen hoe men zich gaat organiseren, gaat structureren. Dat zijn een aantal uitgangspunten die gebruikt worden. Wat is nu het interessante? Een aantal diensten, zoals bv. de dienst jeugd/sport, hadden van tevoren zelf al een afdelingsvorming doorgaan, maar de principes worden wel meegenomen. Er zijn nog een aantal andere afdelingen die zeggen dat ze in hun structuur de principes van de innovatieve arbeidsorganisatie zelf mee vertalen. Ook bij het departement mens en leven is men in voorbereiding bezig. Hij kan zeggen dat je heel veel leert. Je leert altijd bij in het leven, dat is in deze dus ook gebeurd. Trajecten die in opstart staan, kan men met die wetenschap gaan bekijken. Het is constant iets plannen, iets doen. Is hetgeen men beoogd heeft bekomen? Er is al heel wat bijgestuurd en er zal ook bijgestuurd blijven worden. Als er opmerkingen zijn wordt er uiteraard geluisterd. Op 31 januari 2022 werden al die principes uitgelegd op de raadscommissie ruimte. Eind vorig jaar heeft men op de raadscommissie ondersteuning de stand van zaken gegeven van al die trajecten. Het werkt steeds hetzelfde. Men zoekt gemotiveerde medewerkers die zich kandidaat kunnen stellen. Dat is de formule die Möbius gebruikt in de lokale besturen. Hij noemt dat projectleiders, mensen die mee willen nadenken over hun innovatieve arbeidsorganisatie. Dan bij de mijlpalen terugkoppelen, en op een gegeven moment kantelt men en dan worden er teamcoaches aangesteld. Bij ruimte en bij cultuur, dat zijn 2 trajecten, is men gestart met teamcoaches ad interim. Dat is iets wat hem overduidelijk lijkt. Als men zo’n structurele verandering doorgaat, dat men mensen een 100% duidelijk mandaat moet geven. Iets wat men zelf al geleerd heeft is dat als men dat nog in andere delen van de organisatie gaat doen, men dat niet met teamcoaches ad interim moet doen, maar men moet zorgen dat de personen die dat moeten gaan trekken bv. voor onbepaalde duur in dienst zijn. Als die er niet zijn en men moet ze gaan zoeken, men vindt gelukkig op heel wat dingen ook waardevolle krachten, moet men eerst zorgen dat die persoon al in zijn rol zit zodat men het verhaal kan gaan trekken. Dat is 1 van de belangrijke zaken die men in ieder geval geleerd heeft. Op 17 april van dit jaar heeft men hier in de gemeenteraad het organogram, dat een stukje op structuurwijzigingen attendeerde, goedgekeurd. Wat zat daar bv. in? Dat men bij de gebouwen een opsplitsing gemaakt heeft in een aantal deelgroepen met een teamcoach per deelgroep. Een aantal dienstverleningen moet men in heel de gemeente doen. Deze overschrijdende taken gebeuren door het Regio+ team. Mol is in een aantal geografische gebieden ingedeeld om compactere groepen te hebben om het werk op te volgen. De theorie zat goed, maar nu merkt men dat heel wat van die functies niet ingevuld geraakt zijn of ingevuld gebleven zijn. Bv. bij gebouwen zijn er 3 teams, maar hiervoor zijn er momenteel geen teamcoaches. Wat is de reden dat men daar momenteel een consultant op heeft zitten? Men merkt natuurlijk dat de mensen aansturing nodig hebben. Daarom is momenteel die bewuste keuze gemaakt. Dat is zeker niet de eerste of tweede keuze, maar het was wel heel belangrijk toe naar die teams om aangestuurd te worden. De brief heeft hij in juli ontvangen. Een drietal medewerkers hebben die naar hem gebracht. Ondertussen is hij, nog voordat hij in augustus met verlof ging, zowel in de Rivierstraat als in de Slagmolenstraat een aantal uren gaan luisteren naar de medewerkers. Hij heeft dat ondertussen ook met de dames van de poetsdienst gedaan en met de medewerkers van het ocmw. Hij is gaan luisteren en heeft dat in kaart gebracht. Hij is er absoluut zeker van, men kan wel met een groep mensen vanuit goede principes theoretisch goede dingen uitwerken met heel veel goede elementen. Want dat is ook benadrukt. Maar dat er nog werk aan de winkel is, dat er zal moeten bijgestuurd worden, wat men trouwens ook al aan het doen is en zal blijven doen, lijkt hem redelijk logisch. Wie is projectleider? Politiek verantwoordelijk is altijd het schepencollege, per definitie gemeenteraad maar het zal het schepencollege zijn. Natuurlijk merkt men ook als in een afdeling de structuuroefening loopt, dat afdelingshoofd projectleider is en daar natuurlijk een voorname rol te spelen heeft. Het managementteam is de eerste groep waar de projectopvolging gebracht wordt. Is het een departement, dan is het het departementshoofd. Bv. het departement mens en leven is ook met die oefening bezig. Daar is het het waarnemend departementshoofd die bv. die oefening aan het coördineren is met heel wat projectmedewerkers. Projectleiders noemt men dat, waar men dan op een gegeven moment beslist, als alles voldoende helder is, om terug te koppelen en dan te starten. Dan stopt Ginkgo met het idee van de projectleiders en dan worden het teamcoaches die iedereen van een team kunnen aansturen en in kracht zetten. Daar heeft men van gemerkt dat er bij sommige kantelingen problemen zijn. Bv. het departement ruimte is op 1 januari van dit jaar gekanteld, dus 9 maanden geleden. Hij vindt het persoonlijk goed en is daar ook heel blij voor dat men na een aantal maanden komt melden dat er problemen zijn. Het is niet zo dat men van dag 1 hier gestaan heeft. Men zou bij wijze van spreken al op dag 1 kunnen komen zeggen dat er problemen zijn. Hij is er ook zeker van dat de meeste arbeiders gezegd hebben dat het een nieuwe oefening is en men daar volledig positief in mee ging. Na een aantal maanden blijkt dat ze daar zelf op een aantal dingen gestoten zijn. Ze hebben dat ook samengebracht in een brief. Om de 2 maanden heeft men overleg met de vakbonden in het overleg- en onderhandelingscomité waarin ook een aantal mensen van het departement ruimte actief zijn. Dat is ook daar steeds opgevolgd geweest en door het departementshoofd bijgebracht. Men heeft in juli heel duidelijk gevraagd hoe men het zag als bestuur en hoe hij het persoonlijk als burgemeester zag. Hij is dan vooral zeer goed gaan luisteren naar de vloer, naar de teamcoaches. Men heeft ook beloofd dat men nog deze maand daar een terugkoppeling over gaat doen. Er is ook een stuurgroep rond actief waarin collega schepen van openbare werken, hijzelf, iemand van HR, de algemeen directeur, het departementshoofd en de A4 openbare domeinen zitten, die wekelijks samenkomen om ook de bezorgdheden die men geeft te bekijken om te zien wat men daarmee kan. Het is absoluut de bedoeling om iedereen aan boord te houden. Er zijn een aantal mensen vertrokken. Het jammere is wel dat het om 2 redenen is. Bij sommige omdat het niet snel genoeg ging en er zelfs een negatieve sfeer hing van mensen die weerstand hadden op de switch. Maar evenzeer ook interne mensen die zeggen dat ze die switch en die structuur niet zien voor zichzelf. Het is dus om 2 redenen dat er een aantal mensen vertrokken zijn. Men heeft steeds een personeelsverloop, maar dat is een vaststelling. Wat is voor hem als schepen van personeel het allerbelangrijkste? Dat men zo veel mogelijk mensen aan boord blijft houden en gemotiveerd krijgt. Het leidend principe van de innovatieve arbeidsorganisatie is dat men geen 45 leidinggevenden heeft in een groep. Dus minder leidinggevendenniveaus, vlakker en sneller tot eindverantwoordelijkheid gaan komen. Dat wil inderdaad zeggen, dat is 1 van de principes, dat er een aantal mensen die vroeger nog leidinggevend waren dat nu niet meer zijn. Maar dat zijn natuurlijk super waardevolle mensen die enorm belangrijke competenties gaan hebben. Het is de taak om iedereen mee aan boord te houden. Weten waarom men het doet. Men doet het voor de klantengroepen. De mensen van gebouwen, waarom doen die dat? Om de scholen en de kinderopvang zo goed mogelijk van gebouwen te voorzien. Dat is de reden waarom men dat personeel in dienst heeft. Het is toch heel logisch dat zij hun klant centraal zetten en dat men met die klant duidelijke afspraken kan maken. Bij de regio’s, de burger ziet iets dat niet in orde is, dat moet zo snel mogelijk op een goede manier gemaakt worden, men heeft heel bekwame arbeiders en ambtenaren om dat te doen, dat is heel belangrijk. Planningsprocessen, aansturen, dat zijn allemaal zeer belangrijke dingen. Door het feit dat er ook een aantal teamcoaches tijdelijk afwezig zijn of niet meer aanwezig zijn, merkt men ook dat er niet voldoende slagkracht is. Men heeft die kanteling gedaan, maar er is nog heel veel werk. Men moet er absoluut voor zorgen dat er voldoende slagkracht blijft om het tot een goed einde te brengen. Dan moet je soms ook, als de functies niet ingevuld worden, daar extra ondersteuning aan gaan geven. Wat sowieso intern afgesproken is en dat was ook al in voorbereiding, men gaat op de volgende raadscommissie ondersteuning van 8 oktober (nvdr: eigenlijk is dit 6 november) de verantwoordelijke ambtenaren, de departementshoofden, de afdelingshoofden dat allemaal heel duidelijk laten brengen in een 3-tal uren, want het is ook een hele boterham. Ook zien welke, vaak ook terechte opmerkingen van onze medewerkers, er zijn, hoe men daar ook tracht mee om te gaan en bij te sturen. Men moet steeds, ook al is het een verandering, heel goed naar de argumentatie luisteren. Er zit heel veel gezond verstand bij heel veel medewerkers. Men moet daarnaar luisteren en kijken wat men daarmee kan doen. Hoe kan men het één en het ander bijsturen? Er zijn natuurlijk een aantal principes die per definitie in een organisatie overeind blijven, die ook een deel zijn van de innovatieve arbeidsorganisatie. Dat er nog groei mogelijk is, dat er nog bijsturingen gaan komen, dat is zeker. Men blijft inspanningen doen. Eigenlijk is het ook de bedoeling van die innovatieve arbeidsorganisatie om de jobs zo boeiend en zo polyvalent mogelijk te maken. Om anderzijds ook te trachten naar de toekomst toe nieuwe instroom te krijgen in de organisatie. Als men bv. bij gebouwen de verantwoordelijkheid heeft om voor scholen en kinderopvang het verhaal te schrijven, kan het ook wervend zijn voor mensen, want dan weet men ook heel goed waarom men dat aan het doen is. Als men voor 3 of 4 gehuchten ervoor zorgt dat ze er zo goed mogelijk bij liggen en dat de dingen snel opgenomen worden, dan wordt men daar ook een ambassadeur van. Dat zit heel duidelijk in het verhaal, maar dan moet men er natuurlijk voor zorgen dat alle functies maximaal ingevuld zijn. Persoonlijk vindt hij, men heeft een redelijk vlakke structuur van departementshoofd, teamcoaches, en heel veel medewerkers. Dan moet men heel goed die medewerkers in hun rol krijgen. Er zijn ook 1001 rollen die men kan hebben. Bij sommige rollen zijn de verantwoordelijkheden ook andere profielen. Hij is ervan overtuigd dat men daar de volgende weken en maanden nog heel hard aan moet blijven doorwerken. Nog voor het einde van de maand gaat men op heel veel vragen die men gesteld heeft een heel duidelijk antwoord geven. Bv. de mensen van gebouwen vragen of ze alleen klusjesmannen zijn of dat ze ook grotere dingen kunnen doen. Voor alle duidelijkheid hoopt men oprecht dat zij ook een aantal grotere klussen zelf kunnen doen, waar zij ook professionele voldoening op hebben. Als er in een school een raam kapot is of de elektriciteit is stuk, gaat dat uiteraard voorrang krijgen, en dan moet dat ook projectmatig ingepland worden. Dat moet ook nog geleerd worden, dat moet nog verder opgebouwd worden. Dat zal een bijsturing vergen. Die brede bevraging die men gedaan heeft, echt in een gesprek en de mensen konden het ook nog persoonlijk doorgeven, brengt men momenteel heel goed in kaart. Wat men ook vaak hoort, hij moet daar heel eerlijk in zijn, is dat de communicatie niet goed zit. De afdeling cultuur is ook een goed voorbeeld, maar dat zal op de raadscommissie verder uitgelegd worden. Daar is nu de puzzel van de teams en de teamcoaches in onderling overleg met de medewerkers. Het heeft een groot draagvlak, maar hij vreest dat men nooit een absoluut draagvlak heeft. Er is nog heel veel werk aan de winkel. Men erkent dat er al heel veel goede dingen uit voortgekomen zijn, maar er zijn nog veel werkpunten. Daar zit men bijna permanent over samen, dat wordt mee opgevolgd door managementteam en de afdelingshoofden. Het schepencollege zal daar de verantwoordelijkheid mee in nemen. Hij op kop als verantwoordelijke voor het personeel. Men heeft bij ruimte budgetten voorzien voor eventuele opwaarderingen. Ook daar is niet de grote besparing geweest. Bij cultuur al helemaal niet, daar heeft men zelfs extra middelen voorzien. Daar heeft men bewust voor gekozen, omdat men ook beseft dat als men met nieuwe structuren gaat werken men enige zuurstof moet geven. Het is helemaal geen gemakkelijk verhaal, maar het wordt steeds teruggekoppeld. Hij is heel blij voor de signalen. Er zijn bij hem steeds mensen geweest die het positief voorhebben met de organisatie, die het op hun manier vertalen. Dat is soms een andere taal dan de taal van de consultancymedewerkers. Hij spreekt nog eerder die eerste taal dan die tweede taal en hij luistert daar ook heel graag naar. Hij is absoluut van plan, en die ambitie ligt er, om zo veel mogelijk naar die verzuchtingen te luisteren en uiteraard binnen een uitgetekend kader – want er zijn een aantal principes die wel bepalend zijn, maar er zit nog veel speelruimte – de mensen terug mee in het verhaal te krijgen. Hij voelt ook als hij ter plaatse is dat er nog heel veel positiviteit bij de medewerkers zit. Dat die toch elke dag ook hard aan het werken zijn. Het kan zijn dat er iets al eens wat minder loopt, maar heel veel taken worden oprecht zeer goed uitgevoerd, waarvoor dank. Want het is dankzij de medewerkers dat dit gebeurt. Men heeft al heel goed naar hen geluisterd en men gaat met hen in dialoog blijven gaan. Men zit daar wekelijks rond samen. Men is bezig met het invullen van heel wat functies. Als morgen die functie ingevuld is, dan kan die consultancy voor een stuk stoppen. Als men al voor de derde keer een A-functie voor mobiliteit open schrijft – dat heeft men echt nodig in de organisatie – en men krijgt geen reactie, dan heeft men hiervoor consultancy nodig. Men heeft de A-functie openbaar domein naar A4 gebracht. Daar zit openbare werken onder. Daar zijn examens voor geweest en men heeft hier niemand kunnen invullen. Dat is een functie die cruciaal is en ingevuld moet worden. In het verleden als er op de dienst omgeving geen omgevingsambtenaar of leidinggevende was, dat is uiterst cruciaal. Hij volgt raadslid Sergooris helemaal dat men moet trachten zo snel als mogelijk zelf bekwame mensen aan te werven. Maar in afwachting daarvan zijn er gewoon een aantal posities zo belangrijk dat men die moet invullen zodat dat werk kan gebeuren. Maar dat heeft ook met het woonzorgcentrum te maken waar een tekort aan uitvoerende handen is. Als men een groot ziekteverzuim heeft kan het zijn dat men ook aan een externe speler moet vragen om mee in te springen. Het is gewoon belangrijk dat het werk kan gebeuren. Hij denkt dat het aanbod er vooral ook ligt en dat lijkt hem inhoudelijk zeer belangrijk om in de raadscommissie nog eens heel goed over al die trajecten nog eens een huidige stand van zaken te geven. Het departement mens en leven moet nog gaan omschakelen en daar heeft hij al regelmatig de hoofdleidinggevende horen zeggen dat men constant bijleert. Daar gaat men niet starten als daar niet bijna alle teamcoaches een duidelijk mandaat voor onbepaalde duur gekregen hebben, omdat men zeker is dat dit ook een belangrijk aspect is. Maar het waarom is dus het verder afwerken van Möbius, dat nog niet diep genoeg gegaan was. Dat was ook al de planning de vorige legislatuur dat men daar verder op ging werken. Men heeft ook een aantal afdelingen samengebracht zoals bv. cultuur, bib en erfgoed. Ook in ons organogram. Daar moest een afdelingsvorming rond zijn. Bij de BKO gaat men ook merken dat men gaat trachten een aantal BKO’s te clusteren en ook daar meer eigenaarschap te geven. Dus heel wat van die principes zijn heel logisch en goed doordacht. Maar het is pas in de praktijk dat je ook een aantal dingen kan merken. Hij is er zeker van dat er nog bijsturingen nodig zijn. Daar wordt de kop niet voor in het zand gestoken. Dat is men gaan doen, dat gaat men in onderling overleg doen, dat gaan de afdelingshoofden doen, dat gaan de departementshoofden doen en het schepencollege zal dat ook doen.
Raadslid Boeckx dankt de burgemeester voor de uiteenzetting. Hij hoopt dat het een verbetering zal zijn, maar hij krijgt toch heel veel kritiek van mensen die bij de gemeente werken over veel punten. Hij begrijpt ook niet goed dat Möbius wordt afgevoerd, want daar zat zoveel expertise in. Met de kritiek bedoelt hij dat er bv. mensen zijn die een oproep krijgen na hun uren en dat de rusttijden dan niet worden ingeschreven door de leidinggevenden e.d. Hij hoopt dat men goed naar het personeel zal luisteren en alles goed zal evalueren. Hij heeft ook nog geen antwoord gekregen op die open brief, over wat men daarop gaat antwoorden.
De burgemeester stelt dat hij het antwoord al gaan brengen is bij de mensen. Hij is er naartoe gegaan. Zij hebben hem een open brief gestuurd en hij is naar al de arbeiders gegaan om te luisteren. Om hen te zeggen hoe men hen ziet en hoe waardevol ze zijn. Om de vraag te stellen of men voor consultancy kiest of voor eigen personeel. Consultancy is bijna een noodzakelijk kwaad. Moest dat niet nodig zijn en alle functies zijn ingevuld dan kan men een consultant gebruiken voor een specifieke opdracht zoals bv. het opmaken van een zorg strategisch plan. Zoals men bv. bij wijze van spreken een zeer speciale ingenieursberekening moet doen, dan laat men dat ook door een studiebureau doen omdat het geen zin heeft om die expertise in huis te halen. Maar voor de rest absoluut niet. Hij kent ook lokale besturen die momenteel 8 à 9 consultants hebben lopen. Hij zou niet liever hebben dat men binnen enkele jaren zou kunnen zeggen dat men geen enkele consultant meer heeft omdat men zo competitief is en het personeel aangetrokken krijgt. De laatste 3 jaren zijn er 240 mensen aangeworven in onze organisatie. Het is niet zo dat men geen mensen aangeworven krijgt. Maar men merkt echt wel op een aantal profielen dat het aartsmoeilijk is. Als men iets 2 maanden openzet en er solliciteert niemand dan kan men niemand aanduiden, dat is heel duidelijk. Dan merkt men toch wel dat het structureel niet eenvoudig is, maar niet eenvoudig gaat ook. Men zal daar alle krachten voor bundelen. Men heeft ook allemaal goede netwerken, men kent heel bekwame mensen. Er liggen heel veel mooie jobs en uitdagingen. De duurzaamheidsambtenaar heeft men bv. zelf kunnen invullen, de jurist heeft men zelf kunnen invullen. Men heeft heel veel functies ook wel kunnen invullen, maar men merkt dat het bij een aantal moeilijk is. Men maakt ook mensen projectleiders. De rechtspositieregeling zegt heel duidelijk dat men teamcoach ad interim wordt en dat men nadien een examen moet doen. 1 van de belangrijke uitgangspunten is dat voordat men kantelt men ervoor moet zorgen dat het mandaat van eenieder duidelijker is. Dat is iets wat hij al enorm bijgeleerd heeft. Ook dat men de communicatielijnen heel goed moet houden. Dat men moet blijven luisteren. Het raadslid heeft contacten met medewerkers, maar hijzelf heeft ook met heel veel contact. Dat is goed, dat is belangrijk dat men daar contacten heeft. Hij kent nog andere mensen die daar ook heel veel contacten mee hebben en die hem daar ook heel goed over bij briefen. Hij is vooral heel dankbaar, en dat meent hij oprecht, dat ze dat signaal gegeven hebben. Toen die 3 personen die brief naar hem gebracht hebben, was dat uit fierheid voor de organisatie en dat men uiteraard ook geloofd in de collega’s. Die zijn ook niet voor zichzelf iets komen brengen. Die hebben gezegd dat in alles dat ze toen zagen er nog zoveel puzzelstukken ontbraken en dat er bij gepuzzeld zou moeten worden. Want anders dachten zij oprecht dat er te veel mensen van boord zouden geraken en men wil ze juist aan boord want men wil meer bekwaamheid binnenkrijgen en dan wil men die bekwaamheid niet kwijt geraken. Hij is er heel blij voor dat men dat signaal gegeven heeft. Hij is ook heel blij dat toen hij daar gaan spreken is zij ook heel wat positieve dingen genoemd hebben. Maar ze hebben het soms ook heel duidelijk benoemd waar zij de pijnpunten zien. Zij hebben dat vrank en vrij gedaan. Het was ook een moment dat er geen leidinggevenden bij waren. Het was dus een veilige haven waar ze dat hebben kunnen doen. Hij is hen daar heel erkentelijk voor want hij is er zeker van dat op basis daarvan de dialoog beter verder kan gaan en dat er bijsturingen zullen zijn die de Mollenaar ten goede komen.
Raadslid Boeckx weet dat er nog heel veel bezorgdheid is, maar hij hoopt ook omdat er een open brief is dat men een open antwoord kan verwachten. Hij heeft doorgekregen dat de burgemeester op 20 september op de uitvoeringsdienst uitleg zou gaan geven.
De burgemeester herhaalt voor alle duidelijkheid dat hij daar overal al geweest is naar aanleiding van die brief. Dat heeft hij ook verteld. Hij heeft toen ook aan die mensen gezegd dat hij naar alles van hen zou luisteren. Men heeft eenieder de kans gegeven om zijn insteek mee te geven. Er waren uiteraard meer verzuchtingen dan degene die in de brief stonden. Die brief was ook heel algemeen, en duidelijk en goed opgesteld. Er werd bv. de vraag gesteld of men hen als klusjesman zag of als meer, hoe men tegenover consultancy stond. Dat zijn dingen die hij zowel hier gezegd heeft, maar ook daar gezegd heeft. Men heeft momenteel ook een consultant lopen, waarvoor de medewerkers wel blij zijn dat die er is. Maar men zal natuurlijk nog blijer zijn als daar binnen een maand een collega voor onbepaalde duur is, die mee aan dat team gaat trekken. Het is wel belangrijk dat men zich ook gesteund voelt. Dat blijft men meegeven en daarvoor is men wekelijks knopen aan het doorhakken. Dat gaat ook over procedures die open geschreven gaan worden. Dit vergt ook wel heel veel van onze personeelsdienst. Er is nog een vraag van raadslid Sergooris waar hij nog niet direct op geantwoord heeft, nl. waarom niet iedereen door Ginkgo zelf begeleid is. Initieel was het ook heel duidelijk de bedoeling vanuit de organisatie om 1 of 2 afdelingen door Ginkgo te laten begeleiden. Dat kostte trouwens ook wel wat centen. Daar zit natuurlijk ook een methodologie, een structuur achter. De principes, de uitgangspunten waren helder. Het is in het begin nooit de bedoeling geweest dat al die trajecten voor al die afdelingen door externen zou gedaan worden, maar wel dat de stappen die gezet worden met elkaar sporen. Een aantal afdelingen heeft vooraf al een afdelingsvorming gehad. In 2019 is jeugd/sport daar een voorbeeld van. Ook het stuk toerisme/communicatie is al aan bod gekomen omdat dit in het Möbius organogram al veranderd was. Daar zijn al een aantal puzzelstukken gelegd geweest. De personeelsdienst is ook zelf aan de slag gegaan met die principes, de financiële dienst ook. Op heel veel plaatsen wordt daar al mee gewerkt. Niet altijd onder begeleiding van Ginkgo. Het departement ruimte is zo groot, en het departement mens en leven ook, dat men daar die ondersteuning erbij heeft. Bij ruimte is men 8 maanden bezig in de nieuwe structuur. Bij mens en leven moet er nog gestart worden, daar is men nu met de tekening en de puzzel bezig. Van de feedback die hij daarvan krijgt heeft hij het gevoel dat men dat op een zeer rigoureuze manier aan het doen is. Dat men jammer genoeg, maar dat is ook positief dat men leert uit fouten of tekortkomingen, uit het traject van ruimte ziet hoe men een aantal dingen beter kan aanpakken. Dat is zo als men niet alles op hetzelfde tijdstip doet. De vibes is de kern, daar is het in 2019 mee begonnen. Als mensen zich niet thuis voelen of moeilijk voelen in structuuroefeningen, dan is het uiteraard ook niet vibes, dat is heel logisch. Het moet juist de ambitie zijn van bijsturing dat men zo veel mogelijk medewerkers in dat verhaal meekrijgt. Gaat men iedereen meekrijgen? Men heeft 1.000 medewerkers, dus dat gaat waarschijnlijk niet haalbaar zijn, maar de hele grote hoop moet men absoluut meekrijgen. Hij heeft wel wat het gevoel dat er de laatste maanden ook mensen die een hele positieve mindset hadden een beetje achterover zijn gaan leunen en zeggen dat het toch moeilijk is. Het zal ook de taak zijn om die mensen ook mee in het verhaal te krijgen, goed te luisteren, zien dat men voor een stuk kan bijsturen en dat men zo met het personeel mooie verhalen blijft schrijven. Want de kern van onze dienstverlening gebeurt door ons personeel. Dat is de reden dat men als gemeente Mol altijd al heel lang en heel hard daarop ingezet heeft.
De voorzitter stelt dat raadslid Sergooris nog een laatste reactie mag geven en dat men het punt dan afsluit.
Raadslid Sergooris merkt op dat de burgemeester een uitvoerig antwoord gegeven heeft en vraagt de voorzitter hem dan ook een klein beetje uitvoerig te laten antwoorden.
De voorzitter zegt dat dat geen probleem is, maar dat hij ook alle andere raadsleden die nog andere punten geagendeerd hebben, ook straks nog de kans wil geven om hun punt te maken. Het raadslid heeft nu het woord.
Raadslid Sergooris denkt niet dat men hier een uur heeft. Hij vindt dit wel een beetje kras.
De voorzitter stelt dat hij toch niet zegt dat het raadslid niets mag zeggen. Hij wil gewoon alle mensen die na hem komen ook nog de kans geven met publiek een vraag te kunnen stellen. Maar het raadslid heeft nu het woord over dit punt.
Raadslid Sergooris zegt dat burgemeester een heel uitvoerig antwoord gegeven heeft, maar dat dit antwoord hem niet helemaal geruststelt. Wat hij hoort is dat er inderdaad op verschillende snelheden gewerkt wordt. Het Möbius-verhaal en het Ginkgo-verhaal, het Ginkgo-verhaal is geen verderzetting geweest van het Möbius-verhaal. Blijkbaar zijn er heel veel afdelingen die inderdaad in de eerste oefening gevormd waren. Die zijn herdacht geweest. Er zijn inderdaad nieuwe samenwerkingsverbanden en nieuwe processen opgesteld en daar is men dan heel sterk op beginnen werken met die lokale ambassadeurs. Maar op een gegeven moment kon dat niet verdergaan en zijn daar dingen uitgekomen die helemaal niet wenselijk waren. Het is eigenlijk op dat moment dat heel wat diensten gezegd hebben ‘hé, aan dit spelleke doen wij niet mee’. Hij vindt het heel verrassend dat de burgemeester zo positief blijft en zegt dat men de mensen daarin mee moet krijgen. Hij gelooft blijkbaar nog heel sterk in dat verhaal. Maar als men op een gegeven moment merkt, want het is toch al even bezig, die signalen. Mensen vertrekken niet zomaar in een droomjob waarvoor ze zelf gesolliciteerd hebben. Men kan zeggen dat dit komt omdat het voor sommigen te snel ging en voor anderen niet snel genoeg, hij gaat die rekening niet maken. Dat er een soort bezorgdheid moet zijn, dat een organisatie klaar moet zijn om zo’n traject in te zetten. Hij vindt het ook wel grappig, de burgemeester heeft daarstraks zelf gezegd dat men met zoveel uitdagingen zit op het vlak van onze eigen organisatie. Men heeft Covid gehad, men heeft de energiecrisis gehad, men heeft heel veel projecten die men moet doen en dan zegt hij dat men tegelijkertijd dit ook nog allemaal op die snelheid gaat doen. Dan in het ene departement niet en in de andere afdeling wel. Hij vindt dit verhaal zo verwarrend en volgens hem klopt dat ook helemaal niet. De burgemeester heeft niet geantwoord op zijn vraag of dit traject politiek en ambtelijk gedragen is, maar volgens hem niet. Wat hij hoort is dat er in de organisatie believers zijn en non-believers en dat iedereen maar wat doet. Dan verwacht hij van de politiek een leidende rol, een remmende rol, een faciliterende rol, het kan hem niet schelen welke rol. Het is goed dat de burgemeester gaan luisteren is, zo kent hij hem ook en hij verwacht zeker dat hij dat doet. Maar er moet op een gegeven moment ook wel snel ingegrepen worden. Als men ziet dat mensen de organisatie verlaten, dat als mensen al open brieven beginnen te schrijven, … mensen doen dat niet zomaar. Dan is het niet vijf na twaalf maar kwart na twaalf. Mensen stellen zich vragen of die dienstverlening op die manier nog kan doorgaan, want dat is natuurlijk nog altijd de bedoeling om een goede dienstverlening te geven aan de burgers. Bij heel veel trajecten, en hij heeft het dan over ruimte en cultuur, wordt dat openlijk in vraag gesteld. Of de reorganisatie bijdraagt aan een betere dienstverlening voor de bevolking. Dat is niet niks, dat is de kern waarom mensen hun job doen, dat is de kern waarom mensen hier beginnen te werken. Van de mensen die hij weet die de organisatie uit negatieve overwegingen verlaten hebben, dat vindt hij heel schrijnend. Dan vraagt hij zich af, want hij heeft de evaluatie van Ginkgo ook nog niet gehoord, ten eerste of men vindt dat het een goed traject is, omdat hij daar ook heel veel verschillende verhalen over hoort. Er zijn altijd believers en non-believers en een veranderingstraject heeft altijd mensen die ervoor zijn en mensen die ertegen zijn. Maar als de signalen zo flagrant worden. De mensen stappen niet zomaar naar de oppositie, want zij zijn niet bezig met politiek. Zeker mensen die ambtelijk werken doen dat niet. Maar als op een gegeven moment het water tot aan de lippen staat, de tranen in de ogen, en de goesting om te gaan werken weg is, dan zijn er al heel wat maanden en weken voorbijgegaan. Het is die urgentie in het antwoord van de burgemeester, want hij heeft heel veel gesproken en dat zal ook allemaal wel waar zijn, het is die urgentie die hij mist. Hij vindt dat men als college, als men die signalen krijgt vanuit het medewerkerskorps, men sneller moet ingrijpen. Dat men ook moet kunnen zeggen dat men in deze en deze trajecten te snel is gegaan. Men gaat dat niet publiekelijk toegeven maar er zijn inderdaad diensten die hebben gezegd dat ze niet meestappen in dit traject. Er zijn mensen die zeggen dat dit niet is waarom zij hier werken en dat ze het wel op hun eigen manier gaan doen en veel minder dan hoe sommige diensten door Ginkgo in een bepaalde richting zijn geduwd. Dat hoort hij allemaal niet in het antwoord van de burgemeester. Hij hoort dat hij zegt dat men gaat luisteren, gaat kijken, gaat bijsturen waar nodig en men zal op den duur iedereen wel mee krijgen. Hij is daar helemaal niet zo van overtuigd als de burgemeester, maar hij zit er natuurlijk niet dagdagelijks tussen. De signalen die hij krijgt zijn vele malen meer verontrustend dan wat de burgemeester laat uitschijnen. Hij is daar heel bezorgd over en hij hoopt dat die sense of urgency ook binnen het college en binnen het managementteam leeft. Het is maar door in het managementteam en in het college aan dezelfde kant te trekken, aan dezelfde koord, en hij hoort dat dat ook niet gebeurt, dat mensen op de vloer ook mee kunnen. De burgemeester zal dat hier niet zeggen en hij moet dat hier ook niet toegeven, maar zijn bronnen zijn wel betrouwbaar. Hij vindt het zeer raar dat de burgemeester een heel exposé doet, dat hij het probleem verdringt en zegt dat het allemaal wel goed zal komen. Hij heeft die indruk echt niet en hij hoopt dat de sense of urgency bij hen ook zeer duidelijk is.
De burgemeester stelt dat als dit zou overgekomen zijn alsof hij dit niet belangrijk vindt of geen sense of urgency daarin zou hebben, dat niet zo is. Hij is daar dagdagelijks mee bezig, meerdere uren. Men zit daar inderdaad ook wekelijks rond samen. Daar zijn kernteams rond opgericht. Men mag er heel zeker van zijn dat dit helemaal bovenaan zijn persoonlijke agenda staat. Dat men met het managementteam daar heel duidelijk die lijn heeft om dat ook mee op te nemen. Men heeft vandaag managementteam gehad en er is heel duidelijk afgesproken, er zijn hele duidelijke lijnen rond. Als hij gezegd heeft dat hij gaat luisteren, hij heeft ook gezegd dat men gaat bijsturen. Moet alles in de vuilbak? Nee, want in een innovatieve arbeidsorganisatie zitten veel goede dingen in. Dat is het punt dat hij heeft willen zeggen. Er moet heel wat gaan bijgestuurd worden. Als college staat men collegiaal. Men gaat eraan verder werken. Men vindt het heel belangrijk, want het grootste kapitaal zijn de werknemers. Die sense of urgency is er zeker wel. Voor alle duidelijkheid, deze dingen zijn ook altijd al gebracht op de raadscommissie ondersteuning, en men gaat dat daar op de raadscommissie ook nog allemaal brengen.